Hoy, cualquier ocurrencia pintarrajeada en un PowerPoint puede presentarse como una “solución innovadora”. Basta con envolver una idea reciclada en jerga tecnológica, añadir un par de anglicismos —“agile”, “growth mindset”, “customer centric”— y voilà: ya tienes un proyecto disruptivo. Lo importante no es innovar, sino parecer que lo haces.

La innovación empresarial se ha convertido en una parodia de sí misma.

En lugar de crear, se copia. En lugar de arriesgar, se maquilla. En lugar de pensar, se googlea. Y así, los departamentos de “Transformación Digital” acaban siendo talleres de refritos conceptuales donde las ideas de otros se reempaquetan con logotipos y música épica.

Los ejemplos sobran. Una empresa copia el modelo de otra, le cambia dos colores y lo presenta como “versión mejorada”. Otra decide implementar un proceso que vio en un artículo de LinkedIn, pero sin entenderlo, y termina generando más caos que eficiencia. La creatividad muere aplastada bajo el peso del PowerPoint número 47 del trimestre.

Lo más irónico es que la mayoría de esas “innovaciones” nacen en comités. Reuniones eternas donde veinte personas discuten cómo ser “más disruptivos”… usando las mismas diapositivas que el año pasado. La innovación por consenso: esa brillante estrategia que garantiza que nada cambie demasiado, no sea que alguien se incomode.

Mientras tanto, los empleados con ideas reales —las que podrían mejorar procesos o productos— son silenciados por no tener el cargo adecuado o el tono correcto en el correo. La jerarquía corporativa no premia la creatividad, premia la obediencia. Por eso las buenas ideas nacen en los márgenes: en un café, en una charla improvisada, en la mente cansada de alguien que ya ha perdido la fe en los comités.

Pero claro, eso no da bonus. Lo que da bonus son los “proyectos piloto”. Esos experimentos de laboratorio que se anuncian a bombo y platillo, duran tres meses y acaban archivados sin dejar rastro, salvo una foto en LinkedIn con la frase “seguimos innovando”.

No innovan, reciclan ocurrencias ajenas con formato de comité.

Y lo hacen tan bien que incluso el fracaso parece parte del plan. Porque en el mundo corporativo actual, fracasar con estilo es más rentable que tener éxito en silencio.

Innovar de verdad requeriría coraje. Requeriría cuestionar procesos, admitir errores, incomodar a los jefes que viven de la inercia. Y eso es demasiado pedir a quienes han hecho carrera perfeccionando el arte de no hacer olas.

Así, la innovación se convierte en teatro. Un espectáculo caro donde se simula creatividad para justificar presupuestos, mantener egos y llenar presentaciones. Un decorado brillante sobre una estructura oxidada.

Mientras tanto, las empresas realmente innovadoras —las que no se graban vídeos hablando de “innovar”, sino que simplemente lo hacen— siguen su camino sin comité, sin hashtags y sin PowerPoints. Y las demás seguirán copiándolas, convencidas de que la imitación es una forma de liderazgo.