En la práctica, el ritual es invariable. Llaman a tu mesa o te citan a un one-to-one, te ofrecen café (porque el café legitima la tragedia) y te sueltan una batería de correcciones elegantemente empaquetadas. “Me gustaría que mostraras más proactividad”, “intenta ser más asertivo en reuniones”, “tu presentación necesita foco”. Traducción: “trabaja gratis horas extras; cambia tu forma de ser; corrige lo que yo ni sé explicar; y no te quejes porque te lo he dicho con cariño”.

El feedback tóxico tiene ingredientes fijos: vaguedad de manual, ejemplos inventados, y una parte “constructiva” que nunca llega con recursos reales. Te piden resultados distintos con menos tiempo, menos gente y la misma ambición inflada del directivo de turno. Y si protestas, te llaman “poco resiliente”. Ironías de la era corporate: te desarman emocionalmente y te responsabilizan de tu propia desventura.

Lo más perverso es la teatralidad: el que da el feedback raramente se moja. El directivo que redacta frases lapidarias no comparte la página de objetivos ni baja a la trinchera a trabajar contigo. Prefiere ser crítico desde la distancia, como un juez que no firmó la ley que ahora aplica. Mientras tanto, tú te quedas con las costillas rotas de la moral laboral y la obligación de “arreglarlo” sin mapa ni petrolero que te remonte.

Existen variantes más sofisticadas: el “feedback 360” que implica a diez personas que no se conocen entre sí, el “plan de mejora” que nunca tiene presupuesto, el “coaching” que consiste en repetir posters de motivación. Todo envuelto en bonitos PDFs para que quede constancia —y responsabilidad— en otro lugar.

Pero ojo: no todo feedback es veneno. Lo que falla es el formato y la mala fe. El feedback verdadero te da herramientas, plazos reales y acompañamiento. El otro te deja con heridas abiertas y un PowerPoint que te señala como problema.